Unternehmenskultur ist die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Die grundlegenden Wert- und Normvorstellungen und die von den Unternehmensmitgliedern entwickelten Denkmuster spiegeln sich u.a. in den Kommunikations- und Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder wider. Deshalb sollten diese Kommunikations- und Verhaltensweisen auch im Fokus der Betrachtung stehen, wenn es darum geht, Einblicke in die im Unternehmen vorherrschende Kultur zu erhalten und ggf. kulturelle Veränderungen im Unternehmen voranzutreiben.

Unternehmen, die sich heutzutage nicht für die Chancen internationaler Aktivität öffnen, verzichten darauf Erfahrungen zu sammeln, daraus zu lernen, und damit Potentiale für zukünftige Erfolge aufzubauen. Die Marktentwicklung in vielen Ländern bietet gute Gelegenheiten, die Internationalisierung erfolgreich zu nutzen. Für eine erfolgreiche internationale Aktivität sind jedoch international kompetente Mitarbeiter, Führungskräfte und eine entsprechend ausgestaltete Organisationsstruktur der Schlüssel zum Erfolg. Internationale Kompetenz aufzubauen, ist damit eine Aufgabe, die vielfältige Maßnahmen der Personalauswahl, -entwicklung und -betreuung erfordert sowie eine Umstrukturierung der Organisationsstruktur und Unternehmenskultur bedeuten kann. Die zentralen Dimensionen interkultureller Kompetenz sind neben Auslandserfahrung und Sprachkenntnissen, ein Bewusstsein der Bedeutung kultureller Orientierungen und Wissensbestände über die vielfältigen Realisierungsformen von Zusammenarbeit und Führung. Nur wenn es gelingt diese Fähigkeiten in das Alltagshandeln zu integrieren ist eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit möglich.

Im Unternehmen kommt es darauf an, wie die Bereitschaft, Entscheidungen in konkrete Handlungen und Leistungen münden zu lassen, umgesetzt wird. Bei dieser Aufgabe haben Zielsetzungen und somit das gesamte Zielsystem eine entscheidende Bedeutung. Das Zielsystem sollte so beschaffen sein, dass Handeln zu optimalen Leistungen führt. Damit optimale Leistungen möglich sind, sollten die Ziele schwierig und herausfordernd sein, da sie zu besseren Leistungen führen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele. Des Weiteren führen präzise und spezifische Ziele zu besseren Leistungen als allgemeine und vage Ziele. Nur wenn diese Kernaussagen der Zielsetzungstheorie Berücksichtigung im Zielsystems finden, kann von einem erfolgreichen Zielesetzen gesprochen werden.

Unter der Organisationsstruktur ist die Gesamtheit aller Regelungen zur Arbeitsteilung und zur Koordination zu verstehen. Die Struktur einer Organisation ist die Ordnung von miteinander in Beziehung stehenden Elementen eines Systems und lässt sich durch die Faktoren Hierarchie, Em-powerment und Grad der Zentralisierung charakterisieren. Ein optimales Zusammenspiel dieser, miteinander in Beziehung stehenden Faktoren ist für die Ausgestaltung einer effizienten und effektiven Organisationsstruktur von größter Wichtigkeit. Zu prüfen gilt es daher, wie diese Faktoren miteinander in Beziehung stehen und welcher dieser Faktoren das größte Verbesserungspotenzial birgt.

In den heutigen Organisationsformen spielt Projektmanagement eine immer entscheidendere Rolle. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass das Scheitern von Projekten oft auf Fehler zurückzuführen ist, die bei einer genaueren Planung im Vorfeld hätten vermieden werden können. Um diesen Fehlern entgegenzuwirken und das eigene Projektmanagement noch erfolgreicher und effizienter zu gestalten, sollte die Identifikation der einzelnen Faktoren, die die Arbeit des Projekt-Teams beeinflussen sowie deren wechselseitige Abhängigkeiten untereinander im Vordergrund bei einer Analyse bestehender Projektmanagementstrukturen stehen. Nur so kann Projektmanagement im Unternehmen erfolgreich verbessert und „gelebt“ werden.

Entlohnungs- und Beurteilungssysteme sollten praktikabel, d.h. verständlich und einfach bei der Handhabung sein. Stärker noch als die Praktikabilität lässt sich die Akzeptanz als zwar nicht hinreichende, aber unbedingt notwendige Bedingung dafür ansehen, dass Entlohnungs- und Beurteilungssysteme ihre Funktionen erfüllen können. Unzureichend akzeptierte, oder als nicht gerecht em-pfundene Entlohnungs- und Beurteilungssysteme können negative Reaktionen provozieren, die von Gleichgültigkeit bis zu offenem Widerstand reichen können. Daher gilt es, die entsprechenden Gütekriterien bei der Gestaltung von Entlohnungs- und Beurteilungssystemen zu erfüllen.

Wertvorstellungen beeinflussen die Herausbildung entsprechender Einstellungen, die sich wiederum in dem täglichen Handeln widerspiegeln und somit auch für den beruflichen Kontext eine entscheidende Rolle spielen. Nicht nur wenn es darum geht, Veränderungen oder Entscheidungen anzustreben und durchzusetzen, sollten die Einstellungen und Werte der Mitarbeiter Berücksichtigung finden. Je mehr die Einstellungen und Werte der Mitarbeiter im Unternehmen berücksichtigt werden, desto größer sind auch Identifikation, Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Dies unterstreicht nur die Wichtigkeit, die Einstellungen, Werte und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter im berufsrelevanten Kontext zu erfassen, um ein größtmögliches Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen zu erzielen.

Um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, stellt erfolgreiche Führung ein unbedingt notwendiges Kriterium dar. Wie wird Führung „gelebt“ und „erlebt“, sind deshalb zentrale Fragen, die sich jedes Unternehmen stellen sollte. Führung ist ein komplexes Konstrukt und wird als bewusste und zielorientierte Einflussnahme definiert, die durch Strukturen und durch Personen erfolgen kann. Traditionelle Ansätze sehen die Ursache des Führungserfolgs in überdauernden Merkmalen der führenden Person (Führungseigenschaften) oder in einem für die Person typischen Führungsverhalten (Führungsstil). Modernere Ansätze berücksichtigen zusätzlich die Situation, innerhalb der sich Führung vollzieht. Ein Konglomerat beider Erklärungsansätze, dass einerseits eine Anzahl positiver Eigenschaften und Kompetenzen des Vorgesetzten existieren muss und andererseits die Situation, in der sich Führung vollzieht, eine große Rollen spielt, entspricht dem heutigen Verständnis erfolgreicher Führung.

Die nach außen gerichtete Kundenorientierung ist nicht losgelöst von einer nach innen gerichteten Kundenorientierung denkbar. Wer nach außen freundlich ist, nach innen jedoch sozial unverträglich, lebt eine janusköpfige Existenz. Es wird dem Unternehmen in beiden Richtungen an Authentizität fehlen. Jeder Mitarbeiter muss auf Ressourcen zurückgreifen können, die kundenorientiertes Verhalten ermöglichen. Ein weiterer wichtiger Aspekt der externen - wie internen Kundenorientierung ist die Ausgestaltung der Organisationsstruktur. Sie hat einen weitgehenden Einfluss auf die Prozesse und die Kommunikation im Unternehmen. Um Entwicklungsfelder innerhalb der Unternehmung aufzudecken, bedarf es einer detaillierten Analyse der internen wie externen Kundenorientierung.

Feedback wird als eine von einer externen Quelle vermittelten Information verstanden, die sich auf die Aktivität des Feedbackempfängers und dessen Ergebnisse bezieht und auf zukünftiges Verhalten handlungsleitende Auswirkungen hat. Da die Feedback-Kultur eines Unternehmens in dem täglichen Miteinander der Mitarbeiter gelebt wird, ist es aus Unternehmenssicht von großer Wichtigkeit, zu überprüfen, ob eine Diskrepanz zwischen „gewünschter“ und tatsächlich „gelebter“ Feedback-Kultur besteht. Um Aussagen über die Feedback-Kultur eines Unternehmens treffen zu können, sollte ermittelt werden, wie ausgeprägt, gewünscht und akzeptiert das Geben und Empfangen von Feedback innerhalb der Unternehmung ist. Man sollte hierbei unterscheiden zwischen Feedback unter Kollegen, Feedback zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter sowie den unternehmensweiten Standards.

Die vermehrte Verwendung von Gruppenarbeit in Organisationen begründet sich in der Zunahme der Komplexität und Dynamik des Marktgeschehens, dem vermehrten Wunsch nach Selbstverwirklich-ung in der Arbeit sowie dem stetigen technischen Fortschritt, der permanente Lernanforderungen an die Beschäftigten stellt. Organisationen die langfristig gewinnbringend agieren wollen, haben keine Alternative zur Gruppenarbeit, weil mit dieser Arbeitsform sowohl Ziele der Organisation als auch Ziele der Mitarbeiter erreicht werden können. Dennoch hat die betriebliche Praxis gezeigt, dass bei der Verwendung von Gruppenarbeit erhebliche Schwierigkeiten auftreten können. Deswegen ist es umso wichtiger, die einzelnen Faktoren erfolgreicher Gruppenarbeit zu identifizieren und zu entwickeln.

Soziale Kognition umfasst einerseits das Wissen über die Welt mit ihren sozialen Prozessen sowie andererseits das Verstehen der Beziehungen von Menschen, sozialen Gruppen und Institutionen. Auf dieser Basis entwickelt sich das soziale Verhalten durch die Interaktion des Individuums mit seiner Umwelt. Das Wissen und Verstehen von sozialen Sachverhalten und Prozessen kann sich sowohl auf das Selbst als auch auf andere Personen beziehen. Ein gewisses Maß an sozialem Verhalten wird von allen Organisationsmitgliedern gefordert. Dass ausgeprägtes soziales Verhalten im beruflichen Kontext nicht nur notwendig ist, sondern u.a. zu einer Verbesserung des Betriebsklimas führt, verdeutlicht die Wichtigkeit dieser Dimension.